На хабре уже проходило несколько статей об оценке персонала (например здесь), о том, как интерпретировать услышанное от кандидатов. Хочу рассказать о поведенческом интервью, которое успешно использую уже 7 лет и учу этому других.
Основный недостаток большинства оценочных процедур – их субъективность, низкая надежность при оценке знаний и навыков человека. Люди не хотят говорить правду, зачастую выдают теоретические знания за практические навыки. Чтобы отобрать правильных кандидатов, разработаны несколько видов интервью. Одно из них – это поведенческое – то из немногих, которое действительно позволяет понять, что же реально знает и умеет кандидат.
Читать дальше – будет много букв и примеров …
Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют не часто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала Assessment Center. В тоже время при подборе, оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.
В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:
Оценивается только поведение
В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус — анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай в котором…».
Используются четкие критерии или так называемые компетенции
Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности, заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции, это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».
Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:
Потенциально сильные стороны
Высокая надежность. Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежней и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов, с хорошим опытом. По независимым оценкам надежности в 100 % не дает никто, а вот до 60 % вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30 %
Мало лжи. Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером, как не подходящие для выводов.
Четкость оценки. Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета «кандидат, скорее сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».
Легкость сравнения. При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.
Эффективность в оценке soft skills. Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.
Потенциальные ограничения
Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию.
Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами.
Обязательность дополнительной оценки Следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться не исследованными, что, в конечном счете, повлияет на общую оценку интервью.
Также важно отметить, что создание самой модели компетенций — довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы появилась качественная модель компетенций или она была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие наоборот прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходимо как минимум месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одним из преимуществ метода, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.
Немного практики
Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных.
Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект менеджера (ПМ), у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.
Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень.
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.
СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли, смысл задания.
ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял, и вообще, он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположный тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки.
CПП: А расскажите на конкретном примере?
ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этого графика целый день, не дождавшись, в результате позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ…
СПП: И что, каков результат?
ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, — нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.
По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью может сделать следующие выводы:
1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу не четко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.
2) Не ставит сроков контроля исполнения — не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.
3) Не развит навык правильного делегирования — берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать, задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.
Таким образом, даже из одного примера можно извлечь информацию по разным компетенциям, так как, здесь также отмечаем, что человек не слишком успешно управляет своим временем.
Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результат выглядела следующим образом.
Компетенция — напористость в достижении результата. Базовый уровень.
• Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс.
• Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента.
• Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.
СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему и расскажите об этом подробно.
ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов, я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20%, а с учетом инфляции, дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года, по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.
СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?
ПМ: Да, могло бы быть и хуже, но я сумел добиться 20% скидки у компании поставщика техники. Были долгие и сложные переговоры, но все же, я сумел доказать, что им выгодна эта скидка. Я просчитал для них, что в общей совокупности они получают хорошую прибыль за счет количества поставок; да еще и контракт с таким брендовым клиентом как наша компания – уже отличная реклама! А в конце третьего квартала я согласовал с «финансистами» возможность использовать экономию, образовавшуюся в бюджете подразделения для нужд нашего отдела…
СПП: Вы довольны проделанной работой?
ПМ: Нет, недоволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.
Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:
1) Кандидат напорист — ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.
2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности — это видно из самооценки в конце диалога.
3) Самокритичен к собственным достижениям — оценивает себя не только с точки зрения того, что достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтоб не допустить ошибку или проблему.
Для сравнения: сотрудник склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершении сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше.
Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.
Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.
Где проводят поведенческое интервью?
Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, на Украине — ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.
Несколько рекомендаций для подготовки к собеседованию
1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.
2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.
3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому, вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.
4) Если случилось, что пример, не совсем соответствует заданному вопросу, не бойтесь переспросить: «Я правильно вас понял? Вы это хотели узнать»? Если нет, то в некоторых случаях можно прямо сказать, что сейчас вы не можете вспомнить пример с ситуацией, о которой интервьюер хочет услышать. Не нужно придумывать и сочинять; иначе запутаетесь и предстанете в невыгодном свете или зайдете в тупик. Ведь как не крути, а все вопросы предусмотреть вы не сможете.
Приложения:
ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ
3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции.
• Сотрудник способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
• Также данный уровень обозначает, что сотрудник выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.
2. Уровень опыта — базовый уровень
• Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.
1. Уровень развития
• Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.
0. Уровень некомпетентности
• Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать
Пример компетенции
УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ
3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом.
• Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.
2. Уровень опыта – базовый уровень
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.
1. Уровень развития
• Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал.
• Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам. Поздно замечает отклонения.
• Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.
0. Уровень некомпетентности
• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения. Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства.
• Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.
Основный недостаток большинства оценочных процедур – их субъективность, низкая надежность при оценке знаний и навыков человека. Люди не хотят говорить правду, зачастую выдают теоретические знания за практические навыки. Чтобы отобрать правильных кандидатов, разработаны несколько видов интервью. Одно из них – это поведенческое – то из немногих, которое действительно позволяет понять, что же реально знает и умеет кандидат.
Читать дальше – будет много букв и примеров …
Поведенческое интервью еще называют «интервью по поведенческим индикаторам», бихевиоральное (behaviour), критериальное (criterion) интервью, «интервью по компетенциям». При подборе его используют не часто, так как оно затратное по времени и предъявляет высокие требования опыту интервьюера. Традиционно его используют как часть метода оценки персонала Assessment Center. В тоже время при подборе, оно не заменяет ни биографического интервью, ни оценки профессионализма.
В основе технологии поведенческого интервью лежат следующие постулаты:
Оценивается только поведение
В ходе интервью собираются данные о специфических, имеющих отношение к конкретной работе, компетенциях или критериях. Основной фокус — анализ фактов действий кандидатов в прошлом по схеме: ситуация – задача – действие – результат. Отличительная особенность такого вида интервью – это вопросы побуждающие ответить примером из жизни: «расскажите мне о ситуации, когда вам удалось достичь…» или «опишите случай в котором…».
Используются четкие критерии или так называемые компетенции
Компетенция – это термин, который описывает знания, умения и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Компетенции пишутся в терминах поведения человека и разделяются на несколько уровней, начиная от полной некомпетентности, заканчивая лидерским владением. Пример компетенции в конце статьи. Компетенции, это как эталон описания действий, которых мы ожидаем от кандидата. Ниже я буду приводить лишь базовый уровень, который является «золотым стандартом».
Если говорить об отрицательных и положительных сторонах данного метода, то можно выделить следующее:
Потенциально сильные стороны
Высокая надежность. Интервью опирается на четкие критерии и очевидные факты. Как известно, поведение взрослого человека изменяется медленно, и идеальным будет считаться пример из прошлого не позднее полугода. Для надежности выводы делаются на основании трех примеров по каждому оцениваемому фактору. Отчет по человеку, сделанный на основе грамотного поведенческого интервью, действителен около года, а по факту около 2-3 лет. По моим оценкам, надежней и точнее только глубинное интервью, но это прерогатива профессиональных психологов, с хорошим опытом. По независимым оценкам надежности в 100 % не дает никто, а вот до 60 % вполне реально, учитывая, что тесты дают точность в 20-30 %
Мало лжи. Людям сложно одновременно вспоминать примеры из прошлого и придумывать что-то новое. Выдумки отличаются низкой детализацией и отсеиваются интервьюером, как не подходящие для выводов.
Четкость оценки. Результаты такого интервью легко оценивать, так как есть четкая рейтинговая шкала, предусмотренная для каждой конкретной компетенции, в которой нет расплывчатых формулировок, характерных для стандартного психологического портрета «кандидат, скорее сангвиник, с ярко выраженным агрессивным настроем…».
Легкость сравнения. При помощи использования одинаковых компетенций, оценки, полученные в ходе интервью, могут быть интегрированы с информацией, полученной из других источников, таких как тесты, упражнения или опросники.
Эффективность в оценке soft skills. Чаще всего поведенческое интервью концентрируется именно на «мягких» навыках, hard skills также оцениваются, но делать это сложнее и надежность снижается.
Потенциальные ограничения
Время. Для того чтобы полностью оценить большое количество компетенций, потребуется не менее часа из расчета, что среднее время – это 10 минут на компетенцию.
Богатое воображение. Кандидаты с развитым мышлением и фантазией могут придумать правдоподобные случаи в ходе интервью и вследствие этого оказаться переоцененными, поэтому желательна интеграция с другими инструментами.
Обязательность дополнительной оценки Следует отметить и необходимость проведения биографического интервью, так как без этого значимые аспекты профессиональной биографии кандидата могут оказаться не исследованными, что, в конечном счете, повлияет на общую оценку интервью.
Также важно отметить, что создание самой модели компетенций — довольно длительный и затратный процесс. Для того чтобы появилась качественная модель компетенций или она была подобрана из набора универсальных требуется анализ деятельности компании и ожиданий руководства. В среднем для оценки одной позиции используют от 3 до 12 компетенций. Некоторые компании предпочитают стандартные наборы, другие наоборот прописывают под себя. Создание собственной модели компетенций стоит от 3000 до 15000 долларов. Подготовка специалиста занимает неделю, но после этого необходимо как минимум месяц стажировки под наблюдением опытного «оценщика». Поверхностно овладеть методом можно и за 1-2 дня. Одним из преимуществ метода, что оценкой могут заниматься люди без психологического образования, однако нужно чувствовать взаимосвязь между мотивами и поведением и иметь высокий уровень личной рефлексии.
Немного практики
Приведу пару примеров из стенограмм, когда с разрешения кандидатов проводилась запись, а также последующую интерпретацию данных.
Интервью проводил специалист по подбору персонала (СПП) с кандидатом на должность проджект менеджера (ПМ), у которого в подчинении должны были находиться 4 человека.
Компетенция «Управление подчиненными». Базовый уровень.
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует: суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.
СПП: Расскажите, пожалуйста, как, выдавая поручения своим сотрудникам, вы убеждаетесь в том, что они правильно поняли, смысл задания.
ПМ: О, это сразу видно, понимающий ли вид у человека или пустые глаза. Понимающий сотрудник скажет утвердительное «хорошо» или «сделаем», улыбнется, спросит на когда нужно выполнить работу и уйдет. А если задача по какой-то причине непонятна, это сразу будет видно по его растерянному виду. В таком случае я начинаю переспрашивать. Конечно, бывает и такое, что вроде бы сотрудник все понял, и вообще, он очень обязательный, но итоговый результат получается прямо противоположный тому, что я ожидал. Тогда заново объясняю поручение и отправляю исправлять ошибки.
CПП: А расскажите на конкретном примере?
ПМ: Да, вот простой недавний случай. Сказал я главному специалисту из службы технической поддержки составить график ведения проекта по прокладке сети в офисе N. В результате я прождал этого графика целый день, не дождавшись, в результате позвонил ему сам и сказал, чтобы работа была выполнена немедленно в течение часа. Он прислал ее практически сразу. Да, я увидел таблицу, в которой были внесены все сроки и названия этапов, но было совершенно непонятно, что когда начинается и заканчивается. Пришлось мне вызывать его к себе, садиться рядом и детально разъяснять, что я хочу получить четкий график работы, с началом и окончанием всех работ…
СПП: И что, каков результат?
ПМ: Да я уже торопился. У меня тогда время поджимало, — нужно было на совещание с этим графиком идти. Вот и решил не рисковать – сам всё составил.
По итогам данного отрывка беседы сотрудник, проводящий интервью может сделать следующие выводы:
1) Выдавая поручения исполнителям, кандидат ставит задачу не четко: он не объяснил, что хотел, не определил критерии оценки результативности, не поставил сроки выполнения задачи. В данном случае сотруднику следовало проанализировать свои ошибки и прийти к выводу, что в будущем будет полезно воспользоваться инструментом вроде диаграммы Ганта.
2) Не ставит сроков контроля исполнения — не сформирован навык осуществления промежуточного и итогового контроля над работой подчиненных.
3) Не развит навык правильного делегирования — берется сам за исправление ошибок. При умении делегировать, задача ставится так, что подчиненный сам исправляет ошибки.
Таким образом, даже из одного примера можно извлечь информацию по разным компетенциям, так как, здесь также отмечаем, что человек не слишком успешно управляет своим временем.
Беседа с этим же кандидатом с целью определить его умение принимать ответственность и достигать результат выглядела следующим образом.
Компетенция — напористость в достижении результата. Базовый уровень.
• Четко удерживает цель в фокусе своего внимания. Ориентируется на итоговый результат, а не на процесс.
• Принимает на себя личную ответственность за результаты работы департамента.
• Упорен, доводит начатое до конца. Делает все возможное для реализации поставленных задач. Настойчиво и решительно преодолевает трудности, верит в успех, не сдается при временных неудачах.
СПП: Пожалуйста, вспомните ситуацию, когда вам пришлось решать сложную проблему и расскажите об этом подробно.
ПМ: В начале прошлого года одной из задач, поставленных передо мною и моим подразделением, была замена компьютеров со сроком эксплуатации старше двух лет. Компьютеры нужно было заменить у специалистов и руководителей всех подразделений управляющей компании. Это 330 человек. В период планирования инвестиционных расходов, я провел расчеты, определил, сколько техники потребуется закупить. Затем детально просчитал финансовые средства, которые потребуются на реализацию проекта. Однако, в связи с началом финансового кризиса, бюджет при утверждении урезали на 20%, а с учетом инфляции, дефицит средств в итоге составил примерно 28%. К концу года, по данному направлению я сумел реализовать только 97% от запланированной задачи. Замена 3% старых компьютеров была перенесена на следующий год.
СПП: А как вам при таком дефиците средств это удалось?
ПМ: Да, могло бы быть и хуже, но я сумел добиться 20% скидки у компании поставщика техники. Были долгие и сложные переговоры, но все же, я сумел доказать, что им выгодна эта скидка. Я просчитал для них, что в общей совокупности они получают хорошую прибыль за счет количества поставок; да еще и контракт с таким брендовым клиентом как наша компания – уже отличная реклама! А в конце третьего квартала я согласовал с «финансистами» возможность использовать экономию, образовавшуюся в бюджете подразделения для нужд нашего отдела…
СПП: Вы довольны проделанной работой?
ПМ: Нет, недоволен. Ведь сделай я все правильно в самом начале, я бы реализовал 100% запланированного на год. А так только 97%. Если уж быть совсем откровенным с самим собой, то на этапе планирования средств я не предусмотрел наличия резерва.
Из данного отрывка беседы специалист по оценке может сделать следующие выводы:
1) Кандидат напорист — ему не свойственно довольствоваться имеющимися возможностями. Он ищет и находит пути реализации поставленных целей. При возникновении препятствий продумывает способы для их преодоления.
2) Достигнутые показатели в работе служат мерилом собственной эффективности — это видно из самооценки в конце диалога.
3) Самокритичен к собственным достижениям — оценивает себя не только с точки зрения того, что достиг, но и с позиции, что можно было бы сделать лучше, чтоб не допустить ошибку или проблему.
Для сравнения: сотрудник склонный перекладывать ответственность на внешние факторы или других людей, мог бы попросту сослаться на кризис или на то, что финансисты урезали бюджетный план, либо оправдать свою неэффективность проблемами во всем мире. А в завершении сказать, что он сделал все, что мог, очень старался, прикладывал много усилий, но обстоятельства были выше.
Также можно сделать дополнительный вывод о том, что кандидат на вакансию разбирается в планировании финансовых средств и имеет навыки ведения бюджета. Хотя это желательно проверить дополнительно.
Метод поведенческого интервью позволяет получить результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека.
Где проводят поведенческое интервью?
Метод поведенческого интервью внедрен во многих компаниях, практически во всех крупных западных, из российских могу назвать те, где тем или иным образом принимал участие во внедрении: МТС, Билайн, ТНК, 36,6, Большевик, Свеза, Уралкалий, Шатура и многих других, на Украине — ДТЭК. Однако не факт, что вы столкнетесь с таким методом при приеме на работу, многие его используют только для оценки сотрудников в кадровый резерв.
Несколько рекомендаций для подготовки к собеседованию
1) Продумайте примеры из вашей практики, которые наглядно продемонстрируют, что вы не только владеете данным опытом, но и имеете положительные результаты в работе.
2) Не пытайтесь говорить, что проблем не было никогда. Так не бывает. Все, даже самые гениальные люди допускают ошибки и на них получают свой самый ценный опыт. Продумайте заранее примеры из вашей практики, которые вы сможете привести и тем самым продемонстрировать свои умения.
3) Старайтесь избегать приводить примеры с плохим концом. Но и не бойтесь рассказать о том, что проблема была, но вы смогли ее решить и вышли не только победителем, но еще и опыт получили; благодаря которому, вы сделали выводы, которые в свою очередь помогли вам существенно улучшить результаты деятельности или сократить количество ошибок до минимума.
4) Если случилось, что пример, не совсем соответствует заданному вопросу, не бойтесь переспросить: «Я правильно вас понял? Вы это хотели узнать»? Если нет, то в некоторых случаях можно прямо сказать, что сейчас вы не можете вспомнить пример с ситуацией, о которой интервьюер хочет услышать. Не нужно придумывать и сочинять; иначе запутаетесь и предстанете в невыгодном свете или зайдете в тупик. Ведь как не крути, а все вопросы предусмотреть вы не сможете.
Приложения:
ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ
3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Предполагает особо высокую степень развития данной компетенции.
• Сотрудник способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
• Также данный уровень обозначает, что сотрудник выступает со стратегическими инициативами, относящимися к сфере применения данной компетенции.
2. Уровень опыта — базовый уровень
• Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.
1. Уровень развития
• Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.
0. Уровень некомпетентности
• Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать
Пример компетенции
УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ
3. Уровень мастерства (В дополнение к уровню 2)
• Создает систему контроля по ключевым показателям эффективности, позволяющую максимально быстро обнаруживать сбои и оперативно вносить коррективы в работу конкретного исполнителя и департамента в целом.
• Проводит систематическую работу по оптимизации и формализации бизнес-процессов, регламентов и процедур. Выступает с ценными предложениями корпоративного уровня.
2. Уровень опыта – базовый уровень
• Грамотно распределяет задачи между исполнителями в зависимости от их опыта, потенциала и индивидуальных способностей.
• Ставя задачу исполнителю, каждый раз четко формулирует суть задачи, качественные и количественные стандарты ее выполнения, формы и параметры контроля. Добивается от исполнителя правильного понимания всех элементов задачи. Последовательно осуществляет контроль промежуточных и конечных результатов. Быстро замечает отклонения и оперативно вносит коррективы.
• Четко организует работу исполнителей согласно принятым стандартам и регламентам. Отслеживает выполнение процедур. Согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности. Знает и учитывает критические точки в работе, которые влияют на бизнес-процессы.
1. Уровень развития
• Допускает ошибки в выборе исполнителей при распределении задач: дает задания, явно превышающие возможности исполнителя, либо не в полной мере используют его потенциал.
• Ставит задачу в общем виде. Не всегда добивается от подчиненного полного и правильного понимания задачи, стандартов ее выполнения, форм и параметров контроля. Контролирует работу по конечному результату. Упускает элементы контроля по промежуточным результатам. Поздно замечает отклонения.
• Понимает важность следования принятым стандартам и регламентам, старается отслеживать выполнение процедур. Не всегда добивается от исполнителей следования им. Частично согласует и координирует работу по основным направлениям деятельности.
0. Уровень некомпетентности
• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения. Контролирует исполнение от случая к случаю. Сам нуждается в контроле со стороны руководства.
• Не знает либо игнорирует исполнение принятых стандартов и регламентов.